Étude de cas « Coaching de relève » | Test AFC Holland (RIASEC)

Étude de cas « Coaching de relève »

L’étude de cas qui suit a été réalisé par un coach professionnel certifié qui utilise le test AFC Compétences GénériquesMC dans sa pratique.

Mise en contexte :

Les services d’un professionnel dans le domaine du coaching furent retenus par une entreprise afin de développer le leadership du fils du propriétaire d’une entreprise.

Monsieur Grand-Père a démarré l’entreprise il y a près de 60 ans. Celle-ci a été gérée par la suite par Monsieur Père qui était sur le point de prendre sa retraite. Cette entreprise comptait alors près de 40 employés et fait des affaires dans quatre secteurs d’activités différents.

Monsieur Fils travaillait dans l’entreprise depuis les débuts de son adolescence et souhaitait prendre la relève de celle-ci. Il a, bien sûr, commencé en suivant son père et en travaillant à titre de commissionnaire. À sa majorité, il a commencé à travailler comme manœuvre et, plus tard, a été opérateur de machinerie, toujours sous la responsabilité d’un contremaître. Il a touché à tous les secteurs de l’entreprise. Prenant de l’expérience, il a obtenu un poste de gestion vers la fin de la vingtaine.

À la mi trentaine, Monsieur Père lui a offert une place de vice-président avec la responsabilité de gérer le plus gros secteur de l’entreprise. Des problèmes ont émergé dans la gestion des contrats et dans la gestion des employés, ce qui a généré des insatisfactions quant à son mode de gestion. Monsieur Père était inquiet et a demandé au professionnel de coaching de l’aider à voir plus clair et à accompagner son fils dans un contexte de développement en vue de prendre la relève.

En observant les profils de Monsieur Père et de Monsieur Fils, on remarque que plusieurs éléments ont fait naître des conflits humains et des problèmes de gestion :

1- ANALYSEZ LES COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES

Profil de M. Père au départ du mandat de coaching

Profil de M. Père au départ du mandat de coaching

le sens des responsabilités se divisait comme suit : Empathie (0.01), Engagements personnels (1.11), Imputation (1.72), Sentiment d’appartenance (0.13)

Profil de M. Fils au départ du mandat de coaching

Profil de M. Fils au départ du mandat de coaching

le sens des responsabilités se divisait comme suit : Empathie (0.97), Engagements personnels (-1.87), Imputation (1.72), Sentiment d’appartenance (0.65)

CONFLITS HUMAINS

Compétence générique Répercussions
Relations interpersonnelles (légèrement inférieur) Ses employés sentaient qu’il démontrait peu d’intérêt pour eux puisqu’il avait de la difficulté à faire les premiers pas et à créer une relation. Il avait plus tendance à attendre que ses employés viennent vers lui plutôt que de faire les premiers pas. Être fréquemment en contact avec les autres exigeait de l’énergie de sa part et il avait besoin d’être seul afin de retrouver son énergie.
Travail sous pression (légèrement inférieur) Dans un contexte de pression, il pouvait perdre son calme et pouvait blesser involontairement ses employés.
Performance (légèrement supérieur) Il était davantage centré sur le résultat. Il pouvait manquer d’écoute aux besoins humains de ses gens et oublier son rôle de motivateur.
Sens des responsabilités (empathie: légèrement supérieur) Sa forte empathie faisait en sorte qu’il prenait les responsabilités des autres sur ses épaules à l’occasion. Cela pouvait alors devenir lourd et frustrant pour lui et bloquait par le fait même l’autonomie de ses employés.
Sens des responsabilités (Engagements personnels: inférieur) Son niveau inférieur d’engagements personnels faisait en sorte de créer des frustrations, car il avait tendance à ne pas respecter ses engagements. Cela risquait d’annoncer qu’il n’était pas fiable.

PROBLÈMES DE GESTION

Compétence générique Répercussions
Perception de soi (légèrement inférieur) Son manque d’assurance quant à ses compétences Génériques pouvait amplifier son insécurité et retarder son processus décisionnel. Cela pouvait aussi lui faire manquer des occasions d’affaires.
Capacité de fixer des objectifs (inférieur) Il manquait de vision inspirante pour son équipe. Les employés avaient de la difficulté à voir exactement dans quelle direction il souhaitait emmener l’entreprise. Ne possédant pas de plan précis pour l’accomplissement d’objectifs, il se laissait influencer par les objectifs des autres.
Sens des responsabilités (Engagements personnels inférieur) Il avait tendance à se ne pas respecter ses engagements. Beaucoup de choses pouvaient rester en suspens et alimenter la tension.
Organisation (inférieur) Son organisation créait un problème de gestion, car étant peu organisé, il n’établissait pas d’étapes pour accomplir le peu d’objectifs qu’il avait. Il perdait son temps et son énergie dans la recherche d’informations peu classées. Il risquait d’oublier plusieurs choses et de faire des suivis.
Résolution de problèmes (légèrement inférieur) Il avait de la difficulté à entrevoir les problèmes qui se présentaient et manquait d’analyse pour les régler efficacement.
Satisfaction de soi (inférieur) Il avait une tendance réactive à ce qui se présentait à lui. Il avait un style de gestion de « dernière minute » plutôt que d’être proactif et d’avoir un plan pour faire avancer son entreprise.

2- FIXEZ LES OBJECTIFS APPROPRIÉS (PLAN DE DÉVELOPPEMENT)

Compétence générique développée Objectif visé
Capacité de fixer des objectifs Développer son analyse stratégique, pour mobiliser les employés autour d’objectifs communs et établir des plans d’action concrets à plus court terme.
Travail sous pression Créer un détachement et redonner la responsabilité émotionnelle à son propriétaire. Mieux gérer les situations générant du stress. Demeurer plus calme face à l’adversité.
Organisation Lui permettre d’établir un système de gestion efficace et un plan concret.
Sens des responsabilités. Mettre plus d’emphase sur la motivation et le développement de ses gens. Aider ses gens à se responsabiliser et à être plus autonomes.
Résolution de problèmes Développer une approche logique et analytique pour résoudre efficacement les problèmes qui se présenteront à lui.
Satisfaction de soi Développer son sens proactif

PLAN DE COACHING DÉTAILLÉ SUR 1 AN

# Compétences à développer Indicateurs
1 Connaissance de soi
  • Passation et interprétation
  • Rencontre tripartite
  • Clarifier les attentes du coaching
  • Comprendre ses forces et limites
  • Définir ses valeurs de gestion
  • Explorer les croyances nuisibles
2 Mobiliser
  • Définir une vision d’entreprise inspirante
  • Réviser la mission de l’entreprise
  • Définir des valeurs guidant l’entreprise
  • Définir les objectifs généraux de l’entreprise
  • Définir les principes d’actions découlant des valeurs
3 Organiser et planifier
  • Définir ses activités à haut rendement
  • Définir un organigramme fonctionnel
  • Mettre sur pied un comité de gestion
  • Établir ses attentes envers son équipe de gestion
  • Cibler ses priorités de gestion
  • Mettre en place son propre système de planification et suivi de ses activités de PDG
  • Établir un plan de travail efficace basé sur AHR
  • Bâtir un calendrier mensuel des activités importantes
  • Définir les objectifs de chaque secteur
4 Communiquer
  • Connaitre et adapter son style de leadership
  • Comprendre son style interactionnel
  • Découvrir ses forces et faiblesses en tant que communicateur (écoute, question, feedback)
  • Définir les modes de communications internes les plus efficaces
  • Établir un plan de communication (quoi? quand?, fréquence?, comment?, à qui?)
  • Organisation de rencontres régulières
  • Développer de la clarté dans le message
  • Établir un système de suivi de ses communications
  • Capacité à résoudre des conflits
5 Évaluer, déléguer et responsabiliser
  • Définir plan d’action stratégique
  • Définir les rôles et responsabilités
  • Définir les indicateurs de performance des groupes et individus
  • Évaluer le rendement individuel (formulaire)
  • Définir des objectifs individuels (comité)
  • Élaborer un plan de délégation et de suivi
6 Coaching des employés
  • Rencontres individuelles de performance
  • Partage des attentes individuelles
  • Plan de formation (développement)
  • Coacher au quotidien (guider, consulter, former, supporter, motiver, responsabiliser, évaluer)
  • Développer ses habiletés à l’écoute, feedback, questionnement
  • Bâtir un plan de reconnaissance
  • Identifier et intégrer des pratiques de succès

3- CONTRIBUEZ À LEUR ATTEINTE (RÉSULTATS OBTENUS)

Profil de M. Fils 1 an après le démarrage du coaching

Profil de M. Fils 1 an après le démarrage du coaching

Résultats en bref:

Perception de soi (de « légèrement inférieur » à « dans la moyenne »)

Perception de soi

Le coaching d’accompagnement sur 1 an lui a permis d’abord de prendre beaucoup plus d’assurance et d’être en mesure de reconnaître ses forces et faiblesses avec plus de justesse. Ce qui l’a aidé aussi dans des situations de négociation.

Capacité de fixer des objectifs (d’inférieur à légèrement inférieur)

Capacité de fixer des objectifs

Bien qu’il ait encore du chemin à faire, il a progressé dans sa croyance sur l’importance d’avoir des objectifs. Il s’est fixé des objectifs à court et à moyen terme.

Travail sous pression (de « légèrement inférieur » à « dans la moyenne »)

Travail sous pression

Il est beaucoup plus calme lors de situations de pression et de stress.

Satisfaction de soi (d’«inférieur » à « légèrement inférieur »)

Satisfaction de soi

Bien qu’il ait réalisé un certain progrès, sa nature réactive prend souvent le dessus et l’amène encore à perdre le cap à l’occasion, surtout dans une période plus achalandée. Son plus grand défi est de développer davantage sa proactivité.

Organisation (d’« inférieur » à « légèrement inférieur »)

Organisation

Il s’est doté d’une structure de travail et de classement. Le défi pour lui est de la maintenir.

Relations interpersonnelles (de « légèrement inférieur » à « dans la moyenne »)

Relations interpersonnelles

Il va davantage au-devant des gens et s’y intéresse beaucoup plus, ce qui permet une communication plus ouverte avec ses gens.

Résolution de problèmes (de « légèrement inférieur » à « dans la moyenne »)

Résolution de problèmes

Il a appris à prendre du recul lors de résolution de problèmes et pratique une méthode écrite pour voir plus clair. Il est donc plus efficace dans ses décisions et il change moins souvent d’idée (plus réfléchi).

En conclusion :

Les gens ne changent pas complètement du jour au lendemain, mais nous pouvons les aider à progresser et devenir de meilleurs gestionnaires. Le test AFC Compétences GénériquesMC est un outil fiable qui permet de dresser un portrait objectif des besoins de développement et de la progression réalisée.